“Minha história profissional é a história dessa empresa”, começa Antônio Carlos Pipponzi. Ele está em São Paulo, na sede da RaiaDrogasil (RD), a maior empresa do país no segmento de drogarias e atualmente avaliada em R$ 22 bilhões.
A história da empresa é também a história de sua família: o avô do empresário, o farmacêutico italiano João Baptista Raia, abriu a primeira unidade da Droga Raia em 1905, em Araraquara, com o nome Pharmacia Raia.
Mais de cem anos depois, após uma fusão com a Drogasil, consolidaram-se juntas como líder do mercado com cerca de 1500 lojas espalhadas pelo Brasil. Em 2016, a companhia, que abriu seu capital em 2010, faturou R$ 11,8 bilhões de reais.
Hoje presidente do conselho de administração da RD, Pipponzi passa um terço de seu tempo no escritório e divide o resto entre trabalhos externos e outras atividades, como mentoria de empreendedores da Endeavor, a presidência do Instituto para Desenvolvimento do Varejo e o conselho do Fundo Patrimonial Amigos da Poli, um fundo de endownment cofundado por um membro da rede Líderes Estudar.
“Meu papel é ter a menor interferência possível dentro da empresa, mas trazer o conteúdo estratégico que aprendi”, conta. Experiência não falta: “Vivi esse negócio vinte e quatro horas por dia durante 35 anos”.
Trajetória
Em idos de 1977, Pipponzi, então recém-formado em Engenharia Civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), estava pesquisando sua tese de mestrado quando aceitou um pedido do pai e começou a frequentar o escritório da Droga Raia, que tinha então uma rede de sete lojas.
Abandonou a tese pouco depois e passou dois anos “observando, meio perdido e infeliz quando tinha contato com meus colegas de Poli, que estavam fazendo isso ou aquilo, sendo promovidos a gerentes seniores”.
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Em 1979, ainda profissionalmente indeciso, Pipponzi viu uma oportunidade de melhorar o negócio com o Cobra 300, o primeiro microcomputador fabricado no Brasil, que tinha um disquete de apenas 1MB de memória. “Foi com ele que comecei a fazer minha carreira”, afirma.
Era um outro tempo para o varejo brasileiro, em que tudo era feito manual e individualmente, como a administração do estoque e a baixa dos produtos, e seu primeiro passo foi informatizar o estoque das farmácias para saber exatamente o que tinha e o que não tinha. “Assim, poderíamos transformar uma grande massa de estoque em dinheiro.”
Em seguida, Pipponzi, que não tinha um cargo oficial na companhia, apostou na automação comercial. Cada produto ganhou um código (antes dos códigos em barra) e, quando ele era digitado na máquina do caixa, a baixa no estoque era imediata e a reposição poderia ser feita no dia seguinte. “Foi uma economia enorme no atendimento e os funcionários se tornaram muito mais multifuncionais.”
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Em poucos anos, o número de lojas – então já anunciadas como Droga Raia – triplicou para 21. Era um negócio crescente, mas que ainda estava longe de estar entre os maiores do país.
Era hora de repensar o negócio como um todo. Para isso, a equipe decidiu refletir sobre outros aspectos da empresa: seu propósito, sua marca, seus valores, sua cultura e seus diferenciais que, juntos, criariam uma proposta de valor.
“Isso foi em 1991. Ninguém pensava nisso na época!”, diverte-se o executivo.
Resolveu-se que o caminho seria, de certa maneira, um fortalecimento do que tinha começado aquela rede: a relação de confiança e cuidado com a comunidade praticada pelo fundador que, na época, fazia cada remédio manualmente.
Criaram-se programas de desenvolvimento interno para funcionários e também um programa de relacionamento com clientes, hoje tão comum pelo país.
Nessa época, ficou claro para Pipponzi que, para ter uma empresa de sucesso no varejo, não bastava empregar apenas o raciocínio lógico.
“É muito importante combiná-lo com outros competências que dizem respeito ao emocional e à capacidade de lidar com gente, porque nunca vamos trabalhar sozinhos. Isso nos dá condição de liderar, motivar e comemorar – e grandes realizações vêm daí.”
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Um IPO precipitado e a volta por cima
Em meio ao crescimento robusto dos negócios, já nos anos 2000, a família começou a pensar na introdução da quarta geração de profissionais.
Para estruturar a entrada, os mais velhos formularam um plano de desenvolvimento profissional de oito anos que todos os jovens deveriam seguir, como alguns anos de experiência em outras empresas, um ano de experiência na Droga Raia e um MBA no exterior.
Ninguém desistiu pelo caminho e, subitamente, Pipponzi se viu tendo que equilibrar os ânimos dos executivos mais experientes da casa quando os seis jovens de sua família, “todos competentes e apaixonados”, chegaram para se juntar à equipe e trazer novo ânimo ao negócio.
Foi nessa época que começou a surgir seu maior desafio profissional, que também originou sua maior lição: a primeira tentativa de IPO, que fracassou e acabou criando enormes dívidas para a empresa.
“Todo aquele novo conhecimento que eles trouxeram acabou fazendo com que a gente acelerasse demais o passo”, explica. “Quando resolvemos abrir o capital, em 2007, foi uma decisão completamente precipitada. Foi um grande erro motivado pela falta de experiência dos jovens misturada ao excesso de paixão do líder.”
[Família Pipponzi no IPO da Droga Raia, em 2010 / Reprodução]
É o que ele chama de “paixonite aguda”, que pode acometer qualquer pessoa apaixonada por seu negócio. “Precisamos saber a hora em que o lado racional precisa entrar, frear e colocar nossa paixão no chão, sem desviar dos sonhos. Não aconselho ninguém a pensar em seus sonhos com grandes saltos ornamentais.”
A volta por cima aconteceu com a ajuda de dois fundos de investimento, Pragma Patrimônio e Gávea Investimentos, que injetaram milhões em capital. Uma escolha certeira, já que têm uma participação de 5% no que atualmente vale mais que R$ 20 bilhões.
“Eles acreditaram muito na empresa e pelo menos correspondi”, diverte-se Pipponzi.
Com a Droga Raia já sob controle e lucrativa, em 2010, um IPO entrou novamente no horizonte.
Agora era diferente. Com a ajuda dos fundos, a estrutura corporativa tinha se tornado mais sólida e a construção tinha acontecido passo a passo, “tijolo por tijolo”, ao longo de anos.
Consequentemente, as ações se tornaram muito mais atraentes para o mercado: no primeiro dia, a Droga Raia movimentou R$ 654 milhões.
Dessa experiência veio o grande conselho de Pipponzi para jovens brasileiros em qualquer segmento: “Não pensem sua vida profissional de forma tão acelerada e entendam que grandes construções são sólidas”.
A fusão e o futuro
“Seis meses depois do IPO, eu pensei: agora tenho tudo! Vou ter uma vida digna!”, ri o empresário. “E, para quem não queria mais encrenca, veio a maior encrenca de todas.”
Foi quando a Drogasil apresentou a ideia da fusão, um processo lento, custoso e extremamente trabalhoso, tanto do ponto de vista legal quanto de cultura corporativa, que o Na Prática explica aqui. A operação formaria – como formou – a líder do mercado de drogarias no Brasil, e também um dos maiores varejistas do país.
Quase seis anos depois – Pipponzi fez a transição de CEO para a presidência do conselho há cinco –, ele diz que um equilíbrio já foi atingido entre as áreas e culturas e destaca a posição de liderança da Raia Drogasil no varejo farmacêutico do país.
“É um momento muito bom e há muita disposição para olhar o futuro, mas com muito realismo”, fala. “Nenhuma liderança é eterna e a liderança é perversa, porque muitas vezes faz você não enxergar ninguém à sua frente e se descuidar de quem está atrás.”
Quatro décadas após se formar como engenheiro e passar por um momento de grande indecisão profissional, ele hoje se empolga ao encontrar jovens empreendedores em mentorias organizadas pela Endeavor. “Sempre que tenho uma mentoria na agenda, penso: ‘Que fantástico!’”
“Cada vez que mentoro alguém, fico mais confiante no futuro do país. São pessoas com brilhos nos olhos, que têm competência aliada à determinação, que procuram nascer fazendo certo”, continua. “E começam a pensar grande desde cedo. Esse é o Brasil que vai dar certo.”
