O quarto episódio da série “The Secret Life of C.E.O.s”, do podcast Freakonomics, traz Indra Nooyi, Richard Branson, Ellen Pao e Satya Nadella para discutirem os maiores desafios que tiveram liderando a PepsiCo, o Grupo Virgin, o Reddit e a Microsoft, respectivamente.
Em entrevista ao jornalista Stephen Dubner, que comanda o podcast, eles relembraram os episódios em que se viram na posição de tomar decisões indelegáveis e, definitivamente, sentiram o peso de ocupar o cargo de CEO de uma companhia gigante.
Reformulação da companhia
Logo que assumiu o cargo de CEO da PepsiCo (dona de marcas de bebidas e alimentos como Cheetos, Pepsi e Gatorade), em 2006, Indra Nooyi se deparou com um mercado que estava em plena transformação. A crescente preocupação dos consumidores com a saúde fazia com que cada vez mais as empresas alimentícias investissem em produtos com baixa caloria e menos gordura, por exemplo.
Stephen Dubner: “Você gastou muito tempo e dinheiro essencialmente reformulando a PepsiCo como uma empresa muito mais alinhada às ideias modernas sobre nutrição.”
Nooyi: “Eu acho que quando olhamos para as tendências de consumo e olhamos para onde víamos que os mercados estavam crescendo, sabíamos que tínhamos que reequipar nosso portfólio. Isso não era nem uma questão. Sabíamos que, se não o fizéssemos, nosso futuro estava em risco.”
A executiva decidiu ver o lado bom das transformações: “Era uma ótima oportunidade para transformarmos o portfólio” e, de acordo com as novas preferências dos consumidores, ganhar participação de mercado. No entanto, não seria possível fazer isso da noite para o dia.
Nooyi: “Eu sabia que essa jornada seria longa, árdua e cheia de armadilhas, porque não se trata apenas de mudar o portfólio. Tivemos que alinhar as inovações, o marketing, a execução e os orçamentos de toda a empresa para ir aonde o mercado estava indo e, em seguida, tivemos que mudar a cultura.”
Segundo a CEO, transformar a cultura interna foi a etapa mais difícil. Depois dela, “o resto aconteceu rápido”.
Nooyi: “Quando as pessoas dizem que a cultura acaba com a estratégia, eu vivi em primeira mão, porque vi quantas pessoas disseram: ‘Por que deveríamos mudar nossa empresa que foi tão bem-sucedida para um futuro desconhecido?’ Eu tive que usar nossos próprios funcionários para dizer: ‘Seus próprios hábitos de comer e beber estão mudando. Se seus hábitos estão mudando, como evidenciado por A, B, C e D’- o que eu estava observando no trabalho – ‘por que você acredita que os hábitos do resto dos consumidores não estão mudando também?’”
Fechamento de centenas de lojas
O jornalista e apresentador Dubner constata que, em contraste com a PepsiCo, o Grupo Virgin é, essencialmente, “uma marca de estilo de vida”. Essa definição permite que o fundador e primeiro CEO, Richard Branson, aplique-a a qualquer tipo de negócio.
“Muitos dos quais, devemos dizer, não deram tão certo”, diz Dubner. “Pode ser verdade, como diz Branson, que ele nunca teve uma falência. Mas a lista de fracassos da Virgin é longa e diversificada, incluindo a Virgin Cola, a Vodka Virgin, Jogos Virgin, Carros Virgin, Roupas Virgin, Noivas Virgin e a Virgin Student, uma rede social lançada em 2000”, continua o apresentador. Uma das empreitadas foram lojas especializadas na venda de discos.
Branson: Abrimos cerca de 300 lojas em todo o mundo, as Virgin Megastores. Mas, aí veio o iTunes, e a internet apareceu, e as pessoas, infelizmente, não viam mais a necessidade de comprar discos. E assim, vendemos ou fechamos a maioria dessas 300 lojas.
Se a intenção de atuar em várias frentes colocou o Virgin em algumas situações desfavoráveis, também ajudou o grupo a se reerguer. O fiasco das lojas de disco, por exemplo, os “impulsionou a entrar no ramo de telefones celulares e em novas tecnologias que estavam evoluindo”, explica o fundador.
Uma decisão importante, mas impopular
Ellen Pao, ex-CEO do Reddit (uma rede social focada em fóruns e sub-fóruns, criados pelos seus usuários), relembra na série do podcast Freakonomics a decisão que custou seu emprego.
Em 2015, muitos se revoltaram quando ela determinou a remoção de cinco fóruns com mensagens de “assédio” de todos os tipos. Sua deliberação deu início ao que ela chama de uma “rebelião”.
Pao: “Cerca de 15 ou 20 mil pessoas ficaram muito descontentes. Elas postavam fotos, memes e conteúdo terrível sobre mim. E montagens dizendo coisas horríveis sobre mim e minha família.
A importância de derrubar esse conteúdo e tomar medidas para limpar o site e torná-lo um lugar onde todos pudessem se sentir confortáveis era algo realmente significativo. Eu sabia que era a coisa certa a se fazer. E foi isso que me ajudou a passar por essa fase.”
Não foram só os participantes do Reddit que se revoltaram com as medidas de Pao. Em reação, o conselho da empresa, que segundo ela também “não teve estômago”, ordenou que a rede atingisse de 350 milhões a 500 milhões de usuários até o final do ano.
Pao: “Eu apenas disse ‘Nenhuma empresa conseguiu fazer isso. Não posso me comprometer’. E essa acabou sendo a razão pela qual eles me pediram para sair.”
Compra bilionária controversa
Satya Nadella, da Microsoft, é um CEO querido, segundo Dubner. Sua popularidade vem, em partes, da sua habilidade em lidar diplomaticamente com problemas. A situação da qual lembrou neste episódio de Freakonomics é um exemplo disso, mas também de sua força para impôr suas visões como líder da gigante de tecnologia.
Frente à revolução no mercado de celulares, a Apple liderava com o sucesso do IPhone. O CEO anterior a Nadella, Steve Ballmer, propôs a compra da Nokia, empresa do ramo que estava em baixa, como movimento estratégico para a Microsoft ganhar vantagem neste mercado.
“Steve Ballmer quer comprar a Nokia para ajudar a reviver a Microsoft. O conselho diz que não. Ballmer sai. Então, o conselho diz ‘sim’. O que coloca o acordo na escrivaninha do novo CEO, Satya Nadella”, resume o apresentador.
O cientista da computação, Nadella, por sua vez, era contra a fusão com a Nokia. Para ele, os concorrentes já estavam muito a frente com relação aos smartphones, e a Microsoft nunca os alcançaria. Apesar disso, ao assumir o cargo, evitou se pronunciar criticando Ballmer ou Bill Gates.
Logo após a aquisição bilionária, no entanto, ele fechou a Nokia, o que resultou “em uma baixa total da compra (valor de cerca de US $ 9 bilhões) e em aproximadamente 18 mil empregos perdidos”, segundo Dubner.
Nadella: Primeiramente, essas decisões difíceis sobre o que escolher e focar são algo que eu acredito que só um CEO pode fazer. Isso não é algo que você pode delegar. Quero dizer, em última análise, essa é sua principal responsabilidade.
Essas decisões que afetam a vida e o sustento das pessoas não são fáceis. Portanto, eu tive que pensar muito. E depois de ter pensado e tomado a decisão, tivemos que executá-la. De suma importância, para mim, era garantir que os funcionários impactados fossem tratados com dignidade e tivessem oportunidade de encontrar sua próxima ‘jogada’, dentro ou fora da Microsoft. Essa foi a minha preocupação real e onde eu gastei minha energia.”
“The Secret Life of CEOs”, do podcast Freakonomics
Baseada no best-seller de mesmo nome, o podcast “Freakonomics” está entre os mais acessados do ITunes (reprodutor de áudio da Apple). De forma leve e fácil de acompanhar, Freakonomics traz assuntos ligados à Economia adaptados para o público geral com apresentação do jornalista Stephen Dubner e participações do economista Steven Levitt – dupla que, há mais de dez anos, escreveu a obra que fundamenta a rádio.
Todos os mais de 300 episódios do podcast podem ser conferidos (em inglês), pelo site, ou por aplicativos de podcast como Castbox e Stitcher.
“The Secret Life of C.E.O.s”, sua série mais recente, traz líderes de algumas das maiores empresas do mundo. Em seis episódios, os executivos se juntam a especialistas para discutir vários aspectos desconhecidos da carreira de um CEO – desde como se tornar um, até como eles resolvem crises e largam o emprego.
Confira o que os convidados disseram sobre as funções, a importância e o salário dos CEOs na primeira parte, aqui. E, também, sobre os momentos mais decisivos para suas carreiras, na segunda parte, aqui.
