Em 2018, a companhia brasileira do setor de pagamentos Stone abriu seu capital na Nasdaq (dos Estados Unidos). Ou seja, ela começou a vender suas ações para o público, o que, por si só, já é um marco. Mas não foi só: essa também configurou a maior oferta de ações de uma empresa latino-americana nesse mercado na história. “Hoje apenas duas empresas brasileiras têm ações negociadas nesse mercado e a Stone é uma delas”, conta Mateus Biselli, sócio e líder da área de Pessoas.
A história da companhia é ainda mais singular porque, quando isso aconteceu, ela já era avaliada em mais de 1 bilhão de dólares, feito tão raro que as poucas organizações que conseguem são conhecidas como “unicórnios”.
Para quem acompanhou a transição de uma startup à empresa pública, como Mateus, o sucesso da Stone tem muito a ver com o time: coeso, de qualidade, engajado com o mesmo propósito e focado no cliente. Além de determinação, por parte de toda a companhia, para um objetivo ambicioso. “Nos disseram que seria impossível montar uma adquirente, que seria impossível mudar essa indústria”, diz.
Inscrições abertas para Conferência Na Prática Empreendedorismo e Inovação de 2019!
Criada por empreendedores e voltada para empreendedores, a Stone conseguiu crescer no setor financeiro – dominado por grandes bancos e no qual os meios de pagamento eram monopólio – com a cultura centrada no cliente, que configurou uma espécie de inversão em como os processos eram levados até então.
“A regra eram altas taxas em troca de um serviço de baixa qualidade”, explica Mateus. Do outro lado, a Stone aliou tecnologia superior a um atendimento à domicílio e presença local em todo o país, conta ele. Hoje, com um time de 3500 pessoas, a empresa é a maior player independente do setor no Brasil.
De uma startup à uma grande empresa pública
Na prática, segundo ele, são três os principais aspectos que diferenciam uma startup de uma companhia:
- ser inovadora: criar saindo do tradicional, com objetivo de solucionar problemas do dia a dia, além de ter agilidade no desenvolvimento de soluções e serviços;
- ser escalável e replicável: produz e entrega em grande escala e com retorno rápido;
- estar em um ambiente incerto: investir em mercados pouco explorados, correr alguns riscos.
O primeiro passo para uma startup nascer é exatamente o de trabalhar para resolver alguma problema, uma dor existente no mercado. Depois, é preciso provar seu produto ou serviço e, por último, escalar suas operações.
Por mais que essas sejam as características mais particulares de startups, a transição não significa que a organização as perde. No caso da Stone, por exemplo, o processo descrito acima ocorre com frequência. “Estamos sempre testando novos produtos e novos
mercados”, afirma o sócio. “Por isso, mesmo com capital aberto dizemos que temos alma de startup; o mindset é esse em
nosso dia a dia.”
Leia também: 4 lições sobre gestão de pessoas e empreendedorismo de André Street, fundador da Stone e Arpex
Na realidade, para a empresa de pagamentos, tornar-se uma empresa pública significou mais capital para investir, abrir novas frentes, criar novos produtos, aumentar o time. Também aumentou sua visibilidade internacional. Não sem que a Stone tivesse de superar obstáculos na jornada. “Ao longo dos anos a companhia teve um crescimento muito acelerado: a cada seis meses tínhamos uma nova companhia, com novas necessidades e novas demandas dos clientes, do time e dos gestores.”
“O principal desafio dessa transição é garantir que todo dia você vai estar disposto a fazer diferente, sem uma mentalidade fixa. Por isso, dizemos que aqui todos somos empreendedores e continuamos nos enxergando como uma empresa pequena.”
A “maratona” desses anos, no entanto, fez com que desenvolvessem a grande vantagem competitiva de mudar com velocidade e de forma simples. O novo status de empresa pública não mudou o foco: a Stone ainda quer crescer rápido e também escalar as operações geograficamente, “sempre com a premissa de aumentar a produtividade dos nossos clientes e com a mentalidade de desenvolver o país”, completa Mateus.
