A importância de uma boa liderança para as empresas atingirem o sucesso e se manterem bem-sucedidas é inegável. Por isso, há grande esforço, por parte das companhias, para desenvolvimento dos líderes. Mais precisamente, cerca de 40% dessas ações é direcionada a eles, segundo pesquisa de 2017 da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). Apesar de as atribuições para os líderes variarem de acordo com cada organização, três especialistas defendem que existe um caminho comum que todos os profissionais precisam trilhar para se tornarem prontos para posições de comando – o que chamam de pipeline de liderança.
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De acordo com os consultores Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel, são necessárias seis transições para a preparação dos líderes, conceito de “Leadership Pipeline”, que também é o título do livro sobre o tema.
“Pipeline” significa canalização – tubulações que se dividem em canais diferentes. Aqui os autores o aplicam como uma metáfora: os desdobramentos dos canos são as transformações a que os líderes precisam passar. “Atravessar elas ajuda-os a construir força emocional à medida em que assumem tarefas de complexidade e alcance maiores”, explica Ram, que publicou um resumo do conceito em seu site.
Cada transição implica em aprendizado (ou desenvolvimento) de habilidades, administração do tempo e valores diferentes para o cumprimento das funções. Com a definição de cada passagem clara, as organizações podem treinar os profissionais especificamente para cada posição de liderança.
As experiências dos profissionais nos níveis gerenciais na ordem em que os estudiosos propõe é essencial. Ter “pulado” níveis, para eles, significa inevitável despreparo e, na medida em que envolve práticas de liderança inapropriadas para as fases, pode causar a “obstrução” do pipeline.
Entender o Pipeline de Liderança e aplicar sua premissa promove uma série de benefícios para as empresas, segundo os autores:
- favorece a estruturação do treinamento dos líderes;
- garante que trabalhem de forma adequada em cada nível, pois delimita as funções;
- simplifica a identificação de quem tem potencial de liderança para cada nível de gestão e
- facilita o planejamento das sucessões.
As seis transições do Pipeline de Liderança
Transição 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros
A primeira transição costuma ser de colaborador individual à gerência de primeira linha. Ela faz com que os profissionais aprendam a planejar o trabalho, atribuir tarefas, motivar, treinar e mensurar as atividades dos outros. Ou seja, há uma mudança de “fazer o trabalho” a “ter o trabalho feito pelos outros”.
De acordo com os autores, o grande problema nessa etapa é que essa transição não acompanha uma mudança de comportamentos e valores. Segundo Ram, “essas mudanças ocorrerão somente se a alta gerência reforçar a necessidade de alterar as crenças e se as pessoas sentirem que têm sucesso em seus novos empregos depois de uma mudança de valor”.
Plano de ação para realizar os seus objetivos
Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
A maior diferença entre a segunda e a primeira transição é que nessa os profissionais precisam se desapegar completamente das tarefas individuais. Em contrapartida, é necessário dominar habilidades de seleção para determinar os que vão passar pela “transição 1”, atribuir trabalho gerencial a eles, mensurar seu progresso como líderes e orientá-los.
Esse também é o ponto em que os gerentes devem começar a pensar além de sua função e se preocupar com questões estratégicas que sustentam o negócio como um todo.
Na prática, muitas empresas promovem a esses cargos funcionários que não passaram pela transição 1. Isso pode fazer com que eles não aprendam a valorizar o trabalho gerencial. Como resultado, responsabilizam os gerentes de linha de frente pelo trabalho técnico e promovem funcionários de acordo com potencial técnico e não habilidades de liderança. Os autores consideram que esse tipo de atitude “obstrui” o pipeline e é muito prejudicial para as organizações.
Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função
Essa transição envolve desafios que exigem desenvolvimento de habilidades de comunicação. Além disso, chefes operacionais precisam gerenciar algumas áreas com as quais não têm familiaridade, por isso precisam se esforçar para entendê-las e valorizá-las.
Ser bem-sucedido nesta passagem de liderança também requer o que os autores chamam de “maior maturidade gerencial”. Em partes, isso significa adotar uma perspectiva ampla e de longo prazo, especialmente aplicada à sua própria função.
Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios
Para qualquer organização, essa passagem é crucial porque os gerentes de negócios são responsáveis pelos resultados financeiros. Nessa posição de liderança, os profissionais possuem autonomia significativa, o que pode ser um benefício ou uma desvantagem para cada indivíduo – e cabe à empresa avaliar isso individualmente ao ocupar o cargo.
Aqui é necessário que haja grande aumento nas habilidades, na administração do tempo e nos valores de trabalho. Os gerentes de negócios não só têm de aprender a comandar funções diferentes, como também precisam se tornar capazes de trabalhar com uma variedade maior de pessoas. Portanto, precisam se tornar mais perceptivos em relação às questões de diversidade e serem aptos a se comunicarem efetivamente.
Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo
Enquanto um gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio um gerente de grupo valoriza o sucesso do negócios dos outros – inspira e apoia os que se reportam a ele. A distinção é importante porque algumas pessoas só se sentem satisfeitas quando recebem a maior parte do mérito.
Entre as habilidades a se desenvolver nessa transição: de avaliação de estratégias, desenvolvimento e avaliação de gerentes de negócios. Além disso, neste nível, o líder deve ter uma perspectiva global – pensar em termos amplos e conseguir considerar complexidades ao administrar múltiplos negócios.
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Transição 6: de gerente de grupo a administrador de empresa
A transição para a sexta passagem é muito mais focada em valores do que em habilidades, porque esses líderes (CEOs, por exemplo) precisam definir uma direção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam um desempenho que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo.
Nesse nível, há uma mudança de foco de responsabilidade e do pensamento estratégico ao visionário e a transição completa de uma perspectiva operacional a global. Líderes empresariais precisam abandonar preocupações com “partes” (como produtos e consumidores individuais) e focar no todo.
CEOs que chegam nessa passagem tendo pulado uma ou mais das outras podem prejudicar o desempenho de subordinados diretos e de indivíduos ao longo de toda a cadeia. Esses problemas na transição 6 se dão, em sua maioria, por conta de duas razões: é difícil desenvolver um CEO e os líderes não costumam ser conscientes de que este nível requer uma mudança de valores significativa.
