Recursos humanos, gestão de pessoas, operações de pessoas… Os termos são variados, mas a área em si, cada vez mais conhecida como “área de gente”, segue primordial para o bom funcionamento de qualquer organização.
De acordo com o LinkedIn, a gestão de gente está entre as 10 habilidades mais buscadas do país. Além disso, boa parte dos estudos sobre transformações do mercado de trabalho destacam a importância crescente desses profissionais, que são capazes de atrair, selecionar e administrar os melhores talentos.
Em resumo, está em alta no mercado.
Para Josué Bressane,sócio-diretor da consultoria Falconi Gente, há motivos para isso. Trata-se de um novo perfil de profissional, que alia a gestão de pessoas a um tom voltado para negócios para agregar mais valor e gerar resultados.
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O novo trabalho de Recursos Humanos
Se antes o profissional da área era aquele que literalmente provia os melhores recursos humanos para que a empresa funcionasse, agora é alguém que também está a par das estratégicas da companhia e agrega mais ao levar grandes objetivos em conta no dia a dia.
Na prática, isso significa que, além da condução de processos seletivos, treinamentos e políticas corporativas, entre outros, o trabalho agora inclui um lugar em reuniões com outros altos executivos e a responsabilidade de gerar valor para a companhia como um todo.
“É uma pessoa que entende de negócios, fala a língua do CEO e tem produtos que trazem resultados para a empresa”, explica Josué, que indica a leitura do livro Competências Globais de RH: Agregando Valor Competitivo de Fora para Dentro.
Dentro dessa nova perspectiva, muda também seu papel tradicional no desenvolvimento de funcionários e gestão de talentos.
“Sai do RH aquela antiga responsabilidade de desenvolver as pessoas e entra a seleção e formação de lideranças adequadas para que elas mesmas possam gerir os outros no dia a dia”, resume o especialista.
[Josué Bressane Jr., sócio-diretor da Falconi Gente / Divulgação]
Na nova versão, ao invés de apenas uma área ser responsável por alinhar e treinar todos de acordo com os métodos e culturas de uma empresa, formam-se diversos líderes que agem como “guardiões” dos mesmos em suas respectivas equipes, multiplicando o potencial de acompanhamento e engajamento com os valores corporativos.
Essa estratégia já tem resultados positivos em empresas de grande porte, como a Ambev, conhecida pela liderança e pela forte aderência à cultura de trabalho.
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“É uma fábrica de produção de líderes porque a área de Gente e Gestão é muito estratégica e tem peso na tomada de decisões”, conta Josué, que trabalhou ali por 15 anos.
O fato de que há pessoas com backgrounds diversos na equipe – que frequentemente já passaram e voltarão a passar por outras áreas da companhia depois – também ajuda a manter uma veia inovadora e uma visão atualizada dos negócios.
“Eu mesmo saí de lá para outra área e, quando voltei, tinha um outro viés. Todos os líderes da empresa passaram por lá em algum momento”, completa.
Quais são as novas competências da área
Desde os anos 1990, Dave Ulrich, professor da University of Michigan, estuda as novas competências de profissionais de RH. Sua pesquisa é destaca pela Sociedade Americana de Recursos Humanos, da qual Josué faz parte.
Em seu sétimo ciclo, concluído em 2016, o estudo destacou nove competências-chave em três áreas: eficácia pessoal, geração de valor para stakeholders e geração de resultados para o negócio.
“Identificamos o que profissionais individuais de RH devem ser, saber e fazer”, resumiu Ulrich, que criou nomes para alguns desses conjuntos.
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No cotidiano, destaca-se o profissional que tiver posicionamento estratégico (aquele que sabe posicionar um negócio como líder no mercado), for um “ativista com credibilidade” (alguém proativo e capaz de construir relações de confiança) e “navegador de paradoxos” (capaz de administrar tensões inevitáveis, como decisões que são de curto e longo prazo ao mesmo tempo).
Para gerar valor, ele deve ser um defensor da cultura organizacional e de mudanças, “curador de capital humano” (capaz de gerir o fluxo de talento) e “administrador de recompensas” (capaz de gerenciar o bem estar de funcionários através de recompensas financeiras e não-financeiras).
Por fim, para entregar resultados, deve ser “integrador de mídia e tecnologia” (capaz de usar tecnologia e redes sociais para incentivar alta performance), “intérprete e designer analítico” (capaz de usar análise de dados para tomar de decisão melhores) e “gerente de compliance” (capaz de gerenciar processos relacionados à área de compliance).
Para impulsionar as mudanças em seu ambiente de trabalho, Ulrich recomenda três conversas: uma com líderes da empresa para conversar sobre essas competências, outra com a equipe de RH e, por fim, consigo mesmo.
“Pergunte-se: você realmente conhece o negócio ou está na superfície?”, aconselha.
O futuro dos Recursos Humanos
Para Josué, esse novo perfil se resume a alguém que tenha visão estratégica e seja um agente de mudanças, sempre de olho no que acontece dentro e fora da organização e capaz de criar novas ferramentas e recursos para desenvolver cada vez mais suas lideranças.
E em meio a tantas transformações, continua, é útil lembrar que “empresa nenhuma funciona sem gente”.
Ou seja, é a área é inerentemente fundamental ao bom funcionamento de qualquer companhia e deve se manter em alta por muitos anos, não importa qual nome esteja na porta.
No entanto, quem não se adaptar a esse novo modelo corre o risco de ficar para trás e conduzir uma área meramente operativa enquanto outros tem um lugar na mesa, desenvolvem novas lideranças, geram cada vez mais resultados e dominam o mercado – e as oportunidades de trabalho.
“Mudar o nome da área é uma mera simbologia. Mas, ao mudar o perfil, a empresa mostra que quer fazer uma coisa diferente”, finaliza.
