Tem sido uma tendência a busca de profissionais por empresas que adotem a chamada cultura de inovação. E o motivo é bastante simples: muitos desejam explorar a própria criatividade, além de experimentarem e testarem novos caminhos a fim de inovar – nem que para isso falhem no meio do caminho.
Contudo, essa cultura não se trata de experimentações às cegas e sem qualquer tipo de disciplina. À HBR, Gary P. Pisano, economista e professor da Harvard Business School, garante que apesar de essas empresas oferecerem maior liberdade criativa aos seus colaboradores, também exigem um alto comprometimento.
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Além disso, o acadêmico ainda elencou as cinco principais características de organizações que adotam a cultura de inovação. O artigo original e em inglês está disponível neste link, porém o Na Prática fez a tradução que pode ser conferido a seguir.
A dura verdade sobre a cultura de inovação
Por Gary P. Pisano
Uma cultura propícia à inovação não é boa apenas para os resultados financeiros de uma empresa. Também é algo que tanto os líderes quanto os funcionários valorizam em suas organizações. Em seminários em empresas em todo o mundo, fiz uma pesquisa informal com centenas de gerentes sobre eles desejarem trabalhar em uma organização onde comportamentos inovadores são a norma. Não consigo pensar em um único momento em que alguém tenha dito “não, eu não quero”.
Quem pode culpá-los: a cultura de inovação geralmente é descrita como muito divertida. Quando pedi aos mesmos gerentes que descrevessem tais culturas, aliás, eles prontamente forneceram uma lista de características idênticas às preconizadas pelos livros de administração: tolerância ao fracasso, disposição para experimentar, segurança psicológica, alta colaboração e não hierarquia. Assim, a pesquisa apoia a ideia de que esses comportamentos se traduzem em um melhor desempenho de inovação.
Contudo, embora as culturas inovadoras sejam desejáveis – que a maioria das lideranças afirma entender o que elas implicam – elas são difíceis de criar e manter. Isso é intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente amadas – até divertidas – podem ser tão difíceis de implementar?
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A razão, acredito, é que as culturas inovadoras são mal compreendidas. Os comportamentos fáceis de gostar, que chamam tanta atenção, são apenas um lado da moeda. Afinal, eles devem ser contrabalançados por alguns comportamentos mais duros e francamente menos divertidos.
A tolerância ao fracasso exige intolerância à incompetência, por exemplo. A vontade de experimentar requer disciplina rigorosa. A segurança psicológica requer conforto com franqueza brutal. A colaboração deve ser equilibrada com a responsabilidade individual. E o nivelamento requer uma liderança forte.
Culturas inovadoras são paradoxais. Por isso, a menos que as tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente administradas, as tentativas de criar uma cultura de inovação fracassarão.
1. Tolerância para o fracasso, mas sem tolerância para a incompetência
Dado que a inovação envolve a exploração de um terreno incerto e desconhecido, não é surpreendente que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. Alguns dos mais elogiados tiveram sua cota de fracassos. Ou seja, apesar de todo o foco da tolerância ao fracasso, as organizações inovadoras são intolerantes à incompetência.
Eles definem padrões de desempenho excepcionalmente altos para seu pessoal. Além disso, recrutam os melhores talentos que podem. Explorar ideias arriscadas que acabam falhando é bom, mas habilidades técnicas medíocres, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e gerenciamento deficiente, não. As pessoas que não atendem às expectativas são dispensadas ou assumem funções que se encaixam melhor em suas habilidades.
Steve Jobs, por exemplo, era conhecido por demitir qualquer pessoa que considerasse não estar à altura da tarefa. Na Amazon, os funcionários são classificados em uma curva forçada e a parte inferior da distribuição é selecionada. Enquanto isso, o Google é conhecido por ter uma cultura muito amigável aos funcionários, mas também é um dos lugares mais difíceis do mundo para conseguir um emprego (a cada ano, a empresa recebe mais de dois milhões de inscrições para cerca de cinco mil vagas). Já na Pixar, os diretores de cinema que não conseguem colocar os projetos nos trilhos são substituídos.
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Assim, a verdade é que a tolerância ao fracasso exige pessoas extremamente competentes. As tentativas de criar novos modelos tecnológicos ou de negócios são repletas de incertezas. Frequentemente, você não sabe o que não sabe e precisa aprender à medida que avança.
Além disso, “falhas”, nessas circunstâncias, fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir. Mas o fracasso também pode resultar de projetos mal planejados, análises falhas, falta de transparência e gerenciamento incorreto. O Google pode incentivar a tomada de riscos e o fracasso, pois existe a certeza de que a maioria dos funcionários é muito competente.
2. Vontade de experimentar, mas altamente disciplinado
As organizações que adotam a experimentação se sentem confortáveis com a incerteza e a ambiguidade. Os que adotam essa cultura de inovação não fingem saber todas as respostas de antemão ou serem capazes de analisar seu caminho para o insight. Ao invés disso, experimentam mais para aprender do que para produzir um produto ou serviço imediatamente comercializável.
A vontade de experimentar, porém, não significa trabalhar como um pintor abstrato de terceira categoria que joga tinta aleatoriamente em uma tela. Sem disciplina, quase tudo pode ser justificado como um experimento. Culturas orientadas para a disciplina, por sua vez, selecionam experimentos cuidadosamente com base em seu valor potencial de aprendizagem. Além disso, são projetados rigorosamente para produzir o máximo de informações possível em relação aos custos.
Com isso, estabelecem-se critérios claros no início para decidir se deve avançar, modificar ou eliminar uma ideia. E eles enfrentam os fatos gerados por experimentos. Isso pode significar admitir que uma hipótese inicial estava errada e que um projeto que antes parecia promissor deve ser eliminado ou redirecionado significativamente. Ser mais disciplinado para matar projetos perdedores torna menos arriscado tentar coisas novas.
A vontade de experimentar não significa jogar tinta aleatoriamente em uma tela.
Por isso, a experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líder, você deseja encorajar as pessoas a terem “ideias irracionais” e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses. Exigir dados para confirmar ou eliminar uma hipótese muito rapidamente pode esmagar o jogo intelectual necessário para a criatividade.
É claro que nem mesmo os experimentos mais bem projetados e bem executados sempre produzem resultados em preto e branco. Julgamentos científicos e comerciais são necessários para descobrir quais ideias avançar, quais reformular e quais eliminar. Mas os líderes seniores precisam modelar a disciplina, por exemplo, encerrando projetos que patrocinaram pessoalmente ou demonstrando disposição para mudar de ideia diante dos dados de um experimento.
3. Psicologicamente seguro, mas com franqueza brutal
A segurança psicológica é um clima organizacional em que os indivíduos sentem que podem falar a verdade e abertamente sobre os problemas, sem medo de represálias. Décadas de pesquisa sobre esse conceito pela professora Amy Edmondson da Harvard Business School indicam que ambientes psicologicamente seguros não apenas ajudam as organizações a evitar erros catastróficos, mas também apoiam o aprendizado e a inovação.
Afinal, se as pessoas têm medo de criticar, desafiar abertamente os pontos de vista dos superiores, debater as ideias dos outros e levantar novas perspectivas, a inovação pode ser esmagada.
Todos nós amamos a liberdade de falar o que pensamos sem medo – aliás, todos nós queremos ser ouvidos – mas a segurança psicológica é uma via de mão dupla. Se eu me sinto seguro para criticar suas ideias, também deve ser seguro para você criticar as minhas – estando você em posição superior ou inferior na organização do que eu. A franqueza nua e crua é crítica para a inovação, visto que é o meio pelo qual as ideias evoluem e melhoram.
Em algumas organizações, as pessoas ficam muito à vontade para confrontar umas às outras sobre suas ideias, métodos e resultados. A crítica é aguda. Espera-se que as pessoas sejam capazes de defender suas propostas com dados ou lógica.
Em outros lugares, o clima é mais ameno. Desacordos são contidos. As palavras são analisadas cuidadosamente. As críticas são abafadas (pelo menos abertamente). Desafiar com muita força é arriscar parecer que você não é um jogador de equipe. Uma gerente de uma grande empresa onde trabalhei como consultor captou a essência da cultura quando disse: “nosso problema é que somos uma organização incrivelmente boa”.
Quando se trata de inovação, a organização sincera sempre supera a boa. Este último, porém, confunde polidez e gentileza com respeito. Não há nada de inconsistente em ser franco e respeitoso. Na verdade, eu diria que fornecer e aceitar críticas francas é uma das marcas do respeito. Aceitar uma crítica devastadora à sua ideia só é possível se você respeitar a opinião da pessoa que deu o feedback.
4. Colaboração, mas com responsabilidade individual
Sistemas de inovação que funcionam bem precisam de informações, contribuições e integração significativa de esforços dos colaboradores. As pessoas que trabalham em uma cultura colaborativa veem a busca da ajuda de colegas como algo natural, independentemente de que fornecer essa ajuda estejam dentro das descrições de funções formais de seus colegas. Esses colaboradores têm um senso de responsabilidade coletiva.
Porém, muitas vezes, a colaboração se confunde com consenso. E o consenso é um veneno para a rápida tomada de decisão e navegação pelos problemas complexos associados à inovação transformacional. Em última análise, alguém precisa tomar uma decisão e ser responsável por ela. Uma cultura de responsabilidade é aquela em que se espera que os indivíduos tomem decisões e se responsabilizem pelas consequências.
Não há nada inconsistente em uma cultura de inovação que é tanto colaborativa quanto focada na responsabilidade. Comitês podem revisar decisões ou equipes podem fornecer informações. Mas no final do dia, indivíduos específicos são encarregados de fazer escolhas críticas de design – decidir quais recursos vão e ficam, quais fornecedores usar, qual estratégia de canal faz mais sentido, qual plano de marketing é o melhor e assim por diante.
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A Pixar, por exemplo, criou várias maneiras de fornecer feedback a seus diretores de cinema. Porém, como Ed Catmull, seu cofundador e presidente, descreve em seu livro “Criatividade S.A.”, o diretor escolhe qual feedback receber e quais ignorar e é responsabilizado pelo conteúdo do filme produzido.
A responsabilidade e a colaboração podem ser complementares, aliás a responsabilidade pode impulsionar a colaboração. Considere uma organização onde você pessoalmente será responsabilizado por decisões específicas. Não há como se esconder. Você é o dono das decisões que toma, para melhor ou para pior. A última coisa que você deve fazer é se desligar de um feedback ou de obter a cooperação e colaboração de pessoas dentro e fora da organização que podem ajudá-lo.
Um bom exemplo de como a responsabilidade pode impulsionar o comportamento colaborativo é a Amazon. Ao pesquisar um caso para a Harvard Business School, aprendi que quando Andy Jassy se tornou chefe do então incipiente negócio de computadores em nuvem da Amazon, em 2003. Seu maior desafio era descobrir quais serviços construir (dificilmente uma tarefa fácil, dado que os serviços em nuvem eram um espaço completamente novo para a Amazon – e para o mundo).
Jassy imediatamente procurou ajuda das equipes de tecnologia da Amazon, seus líderes técnicos e de negócios e desenvolvedores externos. O feedback deles sobre requisitos, problemas e necessidades foi fundamental para o sucesso inicial do que acabou se tornando o Amazon Web Services – sendo hoje um negócio lucrativo de US$ 12 bilhões administrado por Jassy. Para ele, a colaboração foi essencial para o sucesso de um programa pelo qual ele era pessoalmente responsável.
5. Liderança horizontal, mas forte
Um organograma dá uma boa ideia do nivelamento estrutural de uma empresa, mas revela pouco sobre seu nivelamento cultural – como as pessoas se comportam e interagem independentemente da posição oficial. Em organizações culturalmente horizontais, as pessoas têm ampla liberdade para agir, tomar decisões e expressar suas opiniões. Assim, a deferência é concedida com base na competência, não no título.
Organizações que adotam a cultura de inovação podem responder mais rapidamente às circunstâncias que mudam rapidamente, pois a tomada de decisões é descentralizada e mais próxima das fontes de informações relevantes. Além disso, eles tendem a gerar uma diversidade de ideias mais rica do que as hierárquicas. Afinal, tendem a explorar o conhecimento, a experiência e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.
A falta de hierarquia, porém, não significa falta de liderança. Paradoxalmente, as organizações horizontais exigem uma liderança mais forte do que as hierárquicas. Organizações “planas” frequentemente se transformam em caos quando a liderança falha em definir prioridades e direções estratégicas claras.
A Amazon e o Google, por exemplo, são organizações muito horizontais nas quais a tomada de decisões e a responsabilidade são reduzidas e os funcionários em todos os níveis desfrutam de um alto grau de autonomia para buscar ideias inovadoras. Ainda assim, ambas as empresas têm líderes incrivelmente fortes e visionários, que comunicam objetivos e articulam princípios fundamentais sobre como suas respectivas organizações devem operar.
Aqui, novamente, o equilíbrio entre nivelamento e liderança forte requer uma mão hábil por parte da administração. Horizontalidade não significa que os líderes seniores se distanciem dos detalhes ou projetos operacionais. Na verdade, o nivelamento permite que os líderes estejam mais próximos da ação.
Apesar disso, conseguir o equilíbrio certo entre nivelamento e liderança forte é difícil tanto para a alta administração quanto para os funcionários. Para os líderes seniores, requer a capacidade de articular visões e estratégias convincentes (coisas gerais) e, ao mesmo tempo, ser adepto e competente em questões técnicas e operacionais.
Steve Jobs foi um grande exemplo de líder com essa capacidade. Ele expôs visões fortes para a Apple ao mesmo tempo em que se concentrava maniacamente em questões técnicas e de design. Para os funcionários, a uniformidade exige que sejam desenvolvidas suas próprias capacidades de liderança e se sintam confortáveis para agir e serem responsáveis por suas decisões.
