Uma plateia de CEOs e líderes de 48 empresas se reuniu nesta quinta-feira (14) para um debate de alto nível com o professor Mark Maletz, da Harvard Business School, sobre liderança estratégica — a partir do estudo do caso Lehman Brothers (A): Ascensão do Departamento de Pesquisa de Ações (Equity Division). O evento foi organizado pelo Na Prática, em parceria com o BTG Pactual.
O pano de fundo do estudo de caso: em 1987, o executivo do mercado financeiro Jack Rivkin herda um time em 15º lugar entre os departamentos de pesquisa do mercado da revista Institutional Investor. Em 1990, chega ao topo. O que mudou?
Ao longo da discussão, Maletz, que é consultor internacional e já foi sócio da McKinsey & Company, apontou como sete mudanças nos processos e na operação do departamento se conectaram de forma a criar uma cultura de alta performance. E a garantir que o time realinhado, em pouco tempo, passasse a entregar resultados de excelência, o que incluiu chegar ao 1º lugar do ranking em só três anos.
“Sabem o que é mágico sobre esse caso? Não há nada que seja um truque secreto. Não é sobre cada um dos sete pontos, é sobre todos eles operando juntos, com consistência. Rivkin não criou só uma visão clara, ele criou processos e operações para que essa visão se concretizasse”, ressaltou Maletz.
O professor de Harvard atribuiu o sucesso do executivo à conexão bem-sucedida a visão de negócio que ele criou e a realidade dos analistas, que atuavam na ponta. “Se eu sou um colaborador da ponta, eu estou me vendo contemplado dentro dessa visão? Criar uma visão que se conecta com eles é criar uma visão poderosa”, afirmou.
Ao final da discussão, André Esteves, Chairman do BTG Pactual, ressaltou como as empresas precisam pensar de forma estratégica a formação de seus líderes do futuro, que hoje ainda estão nas universidades.
Ele destacou que as empresas têm um papel fundamental na criação de referências positivas para esses futuros líderes, o que se conecta com a missão do Na Prática: ser uma ponte entre os talentos mais promissores e as maiores empresas do Brasil!
“Esse jovem está atrás de referências. O que a gente pode levar pra eles com o Na prática é essa referência”, defendeu Esteves.
As lições de liderança de uma lenda de Wall Street
Rivkin se tornou uma lenda de Wall Street pelo feito na divisão de pesquisa de ações do Lehman Brothers, e seu legado continua inspirando lideranças até hoje. Entre as medidas tomadas por Jack Rivkin, e discutidas por Maletz no encontro, podemos destacar:
Reestruturação Organizacional
Rivkin dobrou o tamanho do departamento (de 35 para 60 analistas), reorganizou fisicamente os escritórios para demonstrar a importância dos clientes internos, implementou sistemas eletrônicos e redes de computadores e mudou os horários das reuniões diárias, que eram às 14h, para antes da abertura do pregão do mercado, às 7h30. Uma manobra inteligente foi, primeiro, adiantar as reuniões para as 8h45 — o pregão abre às 9h. Naturalmente, os clientes internos do departamento de Rivkin pediram que as reuniões fossem marcadas mais cedo (7h30), o que acabou acontecendo sem que ele precisasse se desgastar como liderança.
Sistematização e Disciplina
O novo líder também criou reuniões obrigatórias para o time inteiro às segundas-feiras, exigiu relatórios escritos antes das apresentações e implementou um sistema de controle de contatos com clientes, aumentando de forma agressiva a meta de ligações por mês para 125 ligações.
Parceria estratégica
Rivkin contratou outro executivo, Fred Fraenkel, de forma estratégica, criando uma parceria complementar: Rivkin passou a atuar como uma espécie de visionário estratégico (“Sr. Externo”) e Fraenkel como um executivo operacional eficiente (“Sr. Interno”). Rivkin nomeou Fraenkel como um par (os dois recebiam o mesmo bônus), o que foi estratégico para motivar o time de analistas do departamento.
Sistema de Avaliação e Incentivos
O executivo criou um sistema de bônus para medir performance, com avaliações semestrais detalhadas e métricas objetivas. Também determinou reuniões longas (de mais de uma hora) com cada um dos analistas do time, em que eles não tivessem como “ensaiar” e pudessem ser espontâneos sobre as oportunidades e problemas que enxergavam.
Inovações Culturais
Rivkin criou e modificou processos para estimular uma cultura de colaboração, e deu certo. Para reforçar a nova lógica, “de uma equipe de basquete” ele criou uma regra: apresentações de analistas tinham que mencionar pelo menos dois colegas. “Não quero ouvir ‘eu-eu-eu'”, insistia. “Quero ouvir ‘nós’ e outros nomes”.
Outra inovação foi uma política de “tolerância zero” com colaboradores que tenham comportamentos indevidos, uma gestão que não fazia distinção de gênero nas contratações e promoções antes mesmo dos anos 90 e da multiplicação das políticas de diversidade, e a criação de um ambiente familiar com festas, confraternizações e “sextas casuais”.
O programa de treinamento para novos analistas também mudou, transformando-se em um curso longo de 13 semanas, além de sessões semanais de três horas durante todo o ano. O foco em transformar expertise da indústria em análise de alta qualidade — o que acabou acontecendo.
