No mercado moderno, em que as mudanças, a concorrência e as inovações são rápidas, ter um time ágil pode ser uma forma de fomentar os processos acelerados necessários para que a organização acompanhe (e se destaque). Para além do significado do adjetivo ágil, mas não desalinhado com ele, esse conceito vem de um maior, a metodologia ágil.
“Surgiu por uma necessidade de tecnologia, onde se percebeu que era totalmente improdutivo trabalhar do jeito que se trabalhava”, explica Otávio Dantas, sócio da consultoria estratégica Boston Consulting Group (BCG), “hoje falamos muito em uma organização ágil e não time ágil, porque as organizações estão fazendo grandes mudanças nesse sentido”.
Para um projeto de criar uma organização ágil, como são alguns dos cases em que a consultoria trabalha, portanto, é preciso seguir alguns dos princípios básicos da ideia, como flexibilidade ao invés de ordens, empoderamento e desburocratização. Uma das metodologias mais conhecidas atualmente é a Scrum, mas Otávio destaca que ela é só uma das possibilidades. Entenda o que, de fato, é preciso para um time ágil.
Qual o perfil de um time ágil?
Um time ágil deve ser capaz de entregar resultado de forma bastante efetiva, em harmonia com o contexto de rápidas transformações, destaca o sócio do BCG. Isso implica em uma equipe flexível, com alta capacidade de resolver problemas, atenção, iniciativa e independência, que consiga lançar mão de ferramentas e metodologias variáveis.
Além disso, e bem importante, é a multifuncionalidade das pessoas que o compõem. “Normalmente, os problemas são complexos e eles tipicamente requerem uma combinação de conhecimento para serem resolvidos”, explica Otávio. “Em uma empresa, o que se costuma observar, é que você vai começando a se especializar, e com isso, criam-se grande áreas especialistas – uma área inteira de marketing, uma de negócio, uma de estratégia, e etc. Ao fazer isso, muitas vezes perde-se essa velocidade na tomada de decisão, cada um contribui com um pedaço e os problemas não se tornam mais específicos de uma área, cada vez mais se tornam transversais.”
Em contrapartida, em estruturas organizacionais mais comuns em startups, por exemplo, (ainda mais no início) é comum que exista um profissional responsável por cada área. “Você terá de 6 a 10 pessoas onde cada uma sabe fazer um pouco, mas que juntos, entregam valor – existe muita velocidade de um lado para o outro”, completa ele.
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Priorização e velocidade
Outra premissa que rege um time ágil – e o faz ser um modelo adequado para a rapidez de inovação atual – é a de ciclos curtos. Basicamente, os projetos são planejados, testados e entregues em intervalos menores de tempo. Segundo o consultor, antigamente se trabalhava com cronogramas detalhados, de 2 a 3 anos. Hoje, no entanto, cria-se uma visão clara do objetivo final, e até de alguns grandes marcos, mas flexibiliza-se o cronograma.
Na prática, isso pode ser feito detalhando-se apenas atividades de curto prazo e tratando o resto como uma espécie de backlog (em suma, o trabalho “em espera”), explica o profissional. À medida em que se prioriza, também se esboça a definição dessas outras atividades.
Para o sócio da consultoria, um dos ganhos que essa metodologia traz é relacionado à priorização. “Durante esse processo, terão atividades que nunca serão priorizadas, mesmo você achando que eram importantes, entretanto, você vai incluir e priorizar outros pontos em que nunca tinha pensando”, diz. “Isso contribui muito para a flexibilidade e efetividade de um time ágil.”
Aspectos que incentivam a inovação
Essas duas características exploradas anteriormente, a multifuncionalidade e o trabalho em ciclos curtos, fazem com que o time ágil tenha grande capacidade de inovar. Ambas garantem que a equipe, como um todo, consiga exercer o papel de tomadora de decisões, por estar próxima da linha de frente e ter a flexibilidade necessária para tanto.
Outra característica que, de acordo com Otávio, contribui para um ambiente ágil e de inovação é a “lógica do empoderamento”,que é mais presente em ambientes de pouca hierarquização. De novo, como acontece na maior parte das startups, onde a estrutura favorece a delegação das decisões.
Onde há forte hierarquia, no entanto, “as decisões são tomadas em uma esfera muito superior, o que torna um pouco mais complexo e menos propício para um ambiente de inovação“, conta o sócio do BCG. “Às vezes as decisões são tomadas por um grupo pequeno de pessoas e lá embaixo as pessoas basicamente seguem ordens. Então, essa lógica do empoderamento também contribui e é um valor do ágil.”
O que é preciso para implementar
Uma transformação ágil em larga escala leva de 12 a 36 meses por que exige uma série de particularidades. “Nós chamamos a primeira etapa de ‘light house’, onde você seleciona um projeto e aplica, testa e adapta os princípios para conseguir chegar naquele objetivo ou naquela função de negócio, o que significa o ágil”, diz Otávio.
A partir do aprendizado prático, em um caso real, inicia-se o processo de institucionalização tecnológica, e então a aplicação da metodologia de forma gradual.
Para acelerar a implantação de conceitos e de um time ágil, é preciso pensar em oito pilares – ou frameworks diários. É aqui que se encaixa o Scrum, de acordo com o sócio, que é apenas um desses pilares. Outros possíveis:
- articular a visão do objetivo final;
- trabalhar na frente de estrutura organizacional para adaptar a forma de se relacionar dos membros da equipe;
- modificar os requisitos para recrutamento de talentos e
- adequar a frente de cultura e liderança para conseguir fazer a transição rapidamente.
Especificidades de contextos menos favoráveis
Existem companhias mais tradicionais que contam, de fato, com valores como hierarquia, menos favoráveis à implantação de conceitos ágeis. E também existem situações que precisam, necessariamente, de um time específico e especializado em uma área. Por exemplo, uma empresa de telefonia, um call center ou o setor de contas a pagar de uma empresa. “Nesse caso, você pode criar um ambiente de agilidade sem necessariamente ser um time multifuncional“, explica Otávio.
Ele exemplifica: “se você for fazer uma grande obra civil, vai ter que ter um planejamento de cada um dos componentes, mas pode aproveitar alguns princípios. No caso, não precisa fazer uma planta detalhada de todos os componentes; à medida em que você vai progredindo a obra, pode ir detalhando cada um dos projetos”.
Aí mora um dos pontos de atenção, segundo o sócio do BCG, já que as organizações tradicionais costumam ter dificuldade em implementar uma estrutura orientada a projetos, conhecida como “matricial”.
