Entender por que fazer, e não o que fazer. Esta é a faísca que gera o chamado Sentimento de Dono – comportamento desejado e incentivado por empresas de diferentes segmentos e tamanhos que desejam alavancar seus resultados.
Isto significa, na prática, sempre fazer o que for necessário para conquistar os resultados esperados, mesmo que isso signifique fazer um pouco a mais “do que a obrigação”. E como o colaborador entende o porquê das suas responsabilidades, os resultados esperados não são apenas da organização e para a organização – são dele, e para ele.
Esta é uma das características mais marcantes do sucesso das empresas do grupo 3G – como Ambev, Burger King, Heinz. A cultura de Ownership, explicou Marcel Telles, gerou uma equipe de “alta performance e alta demanda. Porque dono é dono!”. Isto se reflete, no caso das empresas do grupo, em metas agressivas e remunerações variáveis generosas – mas também na “produção” de talentos desejados, procurados e replicados por outras empresas.
Sentimento de Dono… ao Extremo
Um dos livros que aborda a fundo o conceito de sentimento de dono é o “Extreme Ownership”, em que Jocko Willink e Leif Babin aplicam seus aprendizados como comandantes do exército americano ao ambiente de negócios.
O livro explica com exemplos e situações reais do campo de batalha as características a atitudes que demonstram a cultura de Extreme Ownership. Entre eles, assumir responsabilidade ao invés de colocar a culpa em outros; não ceder às desculpas; não negar que problemas existem.
Embora o livro consiga isolar as atitudes e ensinar o conceito de Extreme Ownership, o próprio Willink afirma que aplicá-lo exige um esforço constante. “Quando noto que eu falho ao seguir esta filosofia, mesmo que por um momento, agora eu ao menos me treinei a sentir que há algo de estranho. Isso faz com que eu consiga corrigir”.
As cinco principais atitudes de Extreme Ownership, segundo o livro:
– Assumir a responsabilidade e não culpar outros (inclusive times ou subordinados) por falhas
– Ser decidido: saber priorizar e executar
– Ser disciplinado ao seguir os planos, mas ao mesmo tempo ter flexibilidade e autonomia para adaptá-los
– Ter boa comunicação: entender e explicar não apenas o que fazer, mas também por que fazer. Se não souber, descobrir.
– Saber controlar seu ego. Só com humildade é possível reconhecer erros e compartilhar vitórias.
Como as empresas podem gerar este sentimento de dono
O primeiro passo, já comentamos, é permitir que os colaboradores, independentemente do nível hierárquico, entendam o porquê do trabalho. Isto lhe permite ter uma visão mais sistêmica da organização e seus objetivos de longo prazo, e compreender qual o seu papel no atingimento destes objetivos. Assim, tem inclusive mais espaço para criar soluções criativas e mais eficientes para chegar aos mesmos resultados.
“Se você não entende o motivo de uma iniciativa, você tem duas opções: criticar ou perguntar o porquê. Times de alta performance buscam os porquês o tempo todo”, afirmam Willink e Babin.
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Outro ponto, intrinsecamente conectado à visão sistêmica da organização, é o senso de autonomia. A possibilidade de tomar decisões e resolver desafios de forma autônoma eleva o indivíduo a um nível muito mais alto de dedicação. Isto porque os desafios, antes de serem relevantes para seu chefe ou rua organização, passam a ser relevantes para ele mesmo.
Por fim, um forte senso de pertencimento e equipe é chave. A empresa deve criar um ambiente em que os colaboradores possam se sentir valorizados, relevantes e conectados com o significado do seu trabalho. Além disso, é essencial estar rodeado de pessoas de alta performance, que também estão engajadas com o propósito da organização e que vão subir a régua da equipe. “Gente boa atrai gente boa”, já dizia Jorge Paulo Lemann.
