Bernardo Hees já foi o CEO do Burger King e posteriormente da Heinz. Seu escopo de responsabilidades aumentou ainda mais quando a Kraft Foods foi comprada, em 2015, e as empresas se fundiram formando a Kraft Heinz, gigante de alimentos na qual assume a posição de chief executive officer até hoje.
Ex-bolsista da Fundação Estudar, ele se formou em Economia pela PUC-Rio e, posteriormente, estudou também na Universidade de Warwick, na Inglaterra. Assim que retornou ao Brasil, Bernardo foi convidado por Alex Behring, um dos fundadores da 3G Capital, dona de empresas como Burger King, Ambev e Kraft Heinz, para ser analista na América Latina Logística (ALL). Ele largou a ALL quando teve a oportunidade de se juntar aos executivos da 3G e comandar o Burger King.
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Em entrevista ao Na Prática em 2013, o brasileiro relembra que na época em que se formou na Inglaterra – “auge da bolha de internet, de empresas ‘.com’” – quase metade dos seus colegas buscava emprego na área de tecnologia. “Toda empresa que não tinha balanço, fluxo de caixa, era uma coisa que me incomodava, eu não conseguia entender”, brinca. Sua escolha de voltar para trabalhar em uma ferrovia, no sul do Brasil, ele classifica como “exótica”.
No entanto, seu primeiro emprego foi ainda mais inusitado: guia turístico no Rio de Janeiro. ”Eu estava vendendo a própria cidade, a beleza natural. Compreender como os grupos se comportam e como se conectar com as pessoas foi muito útil”, conta o CEO da Kraft Heinz em entrevista recente ao jornal New York Times.
Dois anos depois de começar como analista na ferrovia, Bernardo se tornou CFO (chief financial officer). Quando Alex foi à Nova York “plantar as sementes do que a 3G é hoje”, ele o substituiu, e pela sua primeira vez ocupou o cargo de CEO.
Perguntar, mais do que responder
Mesmo ocupando uma posição alta no escalão executivo ainda jovem, o CEO da Kraft Heinz tem uma forma de visualizar seu papel que lhe permitiu ser bem-sucedido no cargo, mesmo nos primórdios da carreira. Segundo Bernardo, ser um líder tem mais a ver com trazer à tona questões necessárias, do que ter todas as respostas.
“Se você consegue fornecer a estrutura e as perguntas certas, os consumidores, clientes, gerentes de fábrica, cadeia de suprimentos – eles têm as respostas”, explicou ao NYT.
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Anos atrás, quando conversou com a Fundação Estudar, ele já acreditava no que prega até hoje. “O CEO não toma decisão nenhuma. Se toma, tem alguma coisa errada. Na Heinz, eu pergunto ininterruptamente, sou um perguntador”, disse. E deu um exemplo: se ele precisa saber o que tem que ser feito no mercado de sopa no Reino Unido, perguntar para o time vai lhe trazer as informações necessárias.
“A parte importante é reconhecer e aprender rápido. Novos erros são bem-vindos. Mas aprenda com os antigos. E tente não repetir os mesmos erros. Isso significa que você não está aprendendo e é um problema em qualquer organização.”
Entender o que não sabe é substancial na sua atuação como CEO da Kraft Heinz e também seu conselho para quem inicia a carreira. Segundo ele, esse é um ótimo começo e tão importante quanto entender o que se sabe, explicou ele em bate-papo com a rede de Líderes Estudar em 2015. “É preciso desenvolver sua capacidade de aprender e ouvir, além de humildade para reconhecer e colocar pessoas que sabem mais do que você nas posições chaves”.
Suas recomendações são consistentes e se repetem ao longo dos anos. No mesmo ano, no Encontro de Empreendedores Endeavor, novamente apontou a importância de buscar autoconhecimento para se desenvolver. “Reconheça em que você é bom, construa em cima disso e minimize os pontos em que não é tão bom assim. Não tente mudar o que você é”.
Orçamento Base Zero da 3G Capital
A 3G Capital, da qual Bernardo também é sócio, funciona a base do chamado Orçamento Base Zero (OBZ), abordagem que requer análise e revisão completa, sem levar em conta o orçamento do passado (“base zero”). De acordo com o NYT, o grupo é conhecido por medidas polêmicas como “cortes de custo extremos e demissões significativas”.
Para o CEO da Kraft Heinz, que é muitas vezes responsável pelas destituições, ações como essas são importantes para gerar recursos e reinvestir nas marcas, produtos e pessoas. “Acreditamos que é possível criar muito valor a longo prazo passando por isso”, conta ao NYT. “Eu cometi erros, mas nunca tomei uma decisão que não acreditasse que fosse do melhor interesse para a empresa a longo prazo.”
A aplicação da abordagem “econômica” do OBZ nas empresas da 3G é vista por ele como um processo, uma forma de pensar e um sistema, que permitem tratar o dinheiro da companhia como se fosse seu.
“Se você acha que todos devem se hospedar em hotéis cinco estrelas ou voar de primeira classe, se você acha que os benefícios são mais importantes do que um bônus bem grande, provavelmente não somos o lugar certo para você.”
O pensamento “a longo prazo” é um reflexo da cultura de ownership – o “sentimento de dono” – das companhias pertencentes ao 3G, de acordo com Bernardo. “Nossa visão é perenidade”, disse ele à Endeavor.
Responsabilidade social
Segundo suas declarações à NYT, Bernardo não considera que seja responsabilidade das companhias alimentícias direcionar as preferências dos consumidores para opções mais saudáveis. Ele diz que o que a empresa pode fazer é prover opções para que os clientes escolham.
“Essas discussões sobre escolhas saudáveis e com menos açúcar são muito diferentes de país para país. Como uma empresa global, estamos aplicando políticas que às vezes estão atrasadas em alguns lugares, às vezes à frente em outros”, explica o CEO da Kraft Heinz.
No entanto, ele acrescenta que a Kraft Heinz adotou como causa a luta contra a fome. O programa principal consiste em um pacote de nutrição que contém aproximadamente seis refeições. “Estamos com o objetivo de chegar a um bilhão de refeições até 2021”, diz.
